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Lo smart working e il dilemma della retribuzione

Lavorare per obiettivi equivale ad essere retribuiti per obiettivi? Il tema è diventato di grande attualità, dal momento che circa otto milioni di italiani hanno sperimentato, anche forzatamente, lo smart working. E sulla questione in specifico alcuni esponenti del Governo e dei Sindacati hanno espresso i loro pareri: diametralmente opposti, ovviamente. La tematica non è di poco conto visto che il lavoro assume rilevanza fin dal primo articolo della nostra costituzione e che il cottimo è una pratica (giustamente) limitata. La Legge 81 del 2017 che, al capo II, regolamenta il lavoro agile – che è sinonimo di smart-working ma non si esaurisce al telelavoro – demanda alla contrattazione tra le parti molti degli aspetti che definiscono l’esercizio dell’attività. Al contempo limita la correlazione tra retribuzione e obiettivi raggiunti alla sola parte che eccede la paga minima prevista dalla contratti collettivi applicabili. In altri termini, posto che la paga base tra un lavoratore in smart working e uno in presenza debba essere pari (quella da CCNL) si può agire sugli incentivi MBO. Quante siano le aziende italiane che applicano incentivi MBO – ad eccezione del management – non è dato a sapere. E’ probabile che tra le micro imprese (l’88% delle imprese italiane) siano in uso sistemi di incentivazione proposti più o meno così: “se avanza qualcosa, facciamo un bel regalo di Natale!”. Nulla a che vedere con gli elaborati modelli dei premi che la teoria del management by objectives ci insegna!

Sperimentare e approfondire

Il paradosso dell’ignoranza è stato studiato dai ricercatori della Cornell University David Dunning e Justin Kruger, che nel 1999 hanno definito una curva dell’apprendimento che funziona grosso modo così. In una prima fase, quando studiamo qualcosa e ne apprendiamo i fondamenti ci crediamo degli esperti. E’ ciò che porta molti di noi, alla seconda lezione di yoga a dispensare consigli su posture e punti di caricamento, oppure il neopatentato a provare il tacco-punta anche quando cerca parcheggio. E’ successo qualche anno fa con il digital marketing, con un sacco di amici e cugini diventati obtorto collo “cliente tipo” e da qualche mese è toccato pure alle indagini epidemiologiche. La seconda fase del modello di Dunnig-Kruger la attraversa chi invece ha la pazienza di approfondire. Capisci che la tematica (qualunque essa sia) è molto più complessa di quanto pensavi e cadi nella valle della disperazione consapevole della mole di informazioni che devi comprendere e rielaborare per raggiungere un grado sufficiente di conoscenza. Il paradosso dell’ignoranza è proprio questo: chi ne sa poco si sente in diritto di parlarne a fondo, chi ne sa un po’ di più è affranto nella frustrazione di non saperne abbastanza. Per fortuna c’è una terza fase, in cui comprendi di saperne abbastanza, perché oltre a “vedere” il problema, hai avuto modo di sperimentare delle soluzioni efficaci.

Gli albori di una rivoluzione?

Cosa centra il paradosso dell’ignoranza con lo smart working? Se ci pensiamo bene, almeno un po’ centra. Dopo un periodo in cui il lavoro agile è stato sperimentato su piccoli numeri (circa il 3% dei lavoratori) siamo agli albori di quella che potrebbe risultare una vera e propria rivoluzione del lavoro che interesserà milioni di persone e che potrebbe cambiare il rapporto tra impresa e lavoratore – tra imprenditore e collaboratore – finora regolato da categorie come l’orario di lavoro, le mansioni, la subordinazione. Con la tecnologia dell’informazione a facilitare il processo come la meccanica e la specializzazione del lavoro ha dettato i ritmi della rivoluzione industriale. Agli albori quindi, nonostante non sia materia sconosciuta a ricercatori e studiosi. Ricordo tra gli altri il prof. De Masi e l’osservatorio del Politecnico di Milano. Confesso il mio imbarazzo nel proporvi queste riflessioni dalla “valle della disperazione”, nonostante l’azienda in cui lavoro abbia sottoscritto un accordo per il lavoro agile già da alcuni anni. Ma la condizione di socio di una cooperativa di lavoro che opera nei servizi, è privilegiata nell’attuare un modello organizzativo – il lavoro agile – che si basa sul principio della delega rispetto a coloro che lavorano in grandi aziende con complesse stratificazioni decisionali o, similmente, nella pubblica amministrazione. Ora che alla teoria si affianca l’osservazione empirica, si potrà capire come questa forma organizzativa del lavoro modificherà, solo per fare qualche esempio, i nostri spazi di vita, i luoghi del lavoro o la formazione continua. La maestra che, da sola (altra epoca), mi ha accompagnato per tutte le scuole elementari, si accorgeva se eri davvero preparato per l’interrogazione da come ti avvicinavi alla cattedra: tasso di errore nella valutazione “a occhio”, dopo trent’anni di esperienza, vicino allo zero. Se non eri preparato te la giocavi tra la clemenza e l’ira, a seconda della reiterazione del grave reato. Ma come avrebbe fatto ad applicare questa tecnica mediata da uno schermo in 2D?

Alcuni quesiti

Provo quindi a condividere i miei dubbi dalla valle della disperazione sugli aspetti regolativi e contrattuali, che immagino interessino tutti gli HR che adesso stanno gestendo, in emergenza, lo smart working.

L’elemento retributivo territoriale. Se la mia azienda ha sede a Bolzano ma io lavoro – in smart working – a Cosenza, potrò contare ancora sul più generoso elemento retributivo altoatesino?

Copertura assicurativa e sicurezza sul luogo di lavoro. Visto il recente “pasticcio COVID”, come si comporterà l’INAIL? Come discernere un incidente “in itinere” da un semplice incidente domestico? La normativa sulla sicurezza, in presenza di moltissimi luoghi di lavoro (abitazioni o remote working space) come si concilia con le previsioni della Legge 81? Come evitare un moltiplicatore di costi?

E se lo smart working, usciti dall’emergenze, si trasformasse da opzione offerta al lavoratore ad obbligo? Ad esempio per quelle aziende che valutassero più conveniente dismettere sedi troppo costose.

Non mancano poi gli aspetti più di contesto economico. Che ne sarà delle attività economiche che vivono dell’indotto del lavoro tradizionale, come i pranzi e i viaggi di lavoro? E degli spazi ufficio che rimarranno inutilizzati?
Rimane poi il dubbio sulla capacità dei nostri manager/imprenditori nello sviluppare maggiormente le capacità di delega e di monitoraggio dei risultati al posto di uno stile di direzione basato sul controllo.

Le trasformazioni epocali sono da sempre accompagnate da interrogativi e dalla necessità di sperimentare e adattare le soluzioni. E con un mare di opportunità da cogliere!

 

 

 

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