Report: Le nostre imprese nel mondo

I RISULTATI DELLA NOSTRA RICERCA

Questa ricerca intendeva confermare (o meno) se le micro e PMI trentine che stanno sviluppando una strategia di internazionalizzazione presentino quelle caratteristiche organizzative che molti esperti considerano necessarie affinché quel piano risulti profittevole e duraturo.

• La prima è quella di disporre di un’innovazione che consenta all’azienda di differenziarsi rispetto alla concorrenza.
• La seconda è quella di poter contare sulla collaborazione di manager già esperti sui mercati internazionali e con i quali stabilire un rapporto di fiducia; nella pratica, ciò si traduce in una retribuzione solo in minima parte legata al raggiungimento dei risultati di vendita.
• La terza è quella di disporre di un’eccedenza di cassa, visto che l’attività di internazionalizzazione, nel breve periodo, rappresenta un investimento e quindi impiega liquidità.
• La quarta condizione è quella che l’impresa abbia predisposto e utilizzi un piano di internazionalizzazione formalizzato, che contempli quindi degli indicatori di risultato (KPI) ed indichi le persone coinvolte, le strategie e gli strumenti che verranno utilizzati.

Si è invece preferito non approfondire gli orientamenti valoriali dell’imprenditrice/ore – che in verità condizionano e orientano in larga parte i piani delle micro e PMI – perché difficilmente rilevabili con una modalità di analisi (la nostra) che non prevede un’intervista in profondità.

Per questa indagine è stato utilizzato un questionario con scala Likart tra 1 (per nulla d’accordo) a 5 (completamente d’accordo).

Come abbiamo identificato e classificato le imprese

Il panel dei potenziali intervistati è stato individuato partendo da quelle imprese che, operando in provincia di Trento, hanno beneficiato di un contributo a valere sul capitolo internazionalizzazione della legge provinciale 6 del 1999 (la legge provinciale che supporta le attività economiche) o che hanno ricevuto un voucher per l’acquisto di servizi all’internazionalizzazione da parte del Ministero dello Sviluppo economico tra il 2016 e il 2017. In queste banche dati (pubbliche) risultano 116 imprese e che abbiamo successivamente classificato in base ad ulteriori caratteristiche, che, per certi versi, condizionano anche gli aspetti organizzativi.

• La classificazione del settore di operatività tra low tech, medium tech e high tech in base alla complessità e onerosità degli investimenti necessari per determinare un’innovazione rilevante. In questo senso, un pastificio è indicato come low tech assieme ad imprese operanti nell’ambito della commercializzazione di prodotti per l’edilizia o dei vini, mentre sono indicate come medium tech le imprese operanti nell’ambito della meccanica o della componentistica, mentre sono considerate high tech le imprese che operano nell’ambito dell’elettronica, della meccatronica o delle biotecnologie.
• L’individuazione del modello di business principale, ovvero se il prodotto/servizio si colloca su un mercato dei semilavorati o dei fattori produttivi e quindi rivolto ad altre aziende (il Business to Business) oppure se è rivolto ad un consumatore finale (il Business to Consumer). In questo senso, un albergo e una cantina adottano una strategia Business to Consumer (al pari di quelle cd. Business to Business to Consumer), mentre è più probabile che un produttore di solfato di rame adotti una strategia Business to Business.
• L’individuazione di eventuali aziende riconducibili alle international new venture (INV), ovvero quelle imprese che operando nel settore high tech sviluppano il 30% delle vendite sui mercati internazionali già al terzo anno.

Le 116 imprese invitate sono quindi così classificate:

• 42 operano nel settore High Tech di cui 6 con modalità BtoC (di cui 4 INV) e con la modalità 36 BtoB (di cui 6 INV);
• 38 operano nel settore Medium Tech di cui 23 con modalità BtoC e 15 con modalità BtoB;
• 36 operano nel settore Low Tech di cui 28 con modalità BtoC e 8 con modalità BtoB.

Delle 116 imprese, 6 hanno chiesto anche un contributo per il deposito di un brevetto da far valere sui mercati europei, mentre le altre hanno riguardato investimenti per piani di export o di management sostitutivo.

 I risultati dell’analisi

Sono state 28 le imprese che hanno risposto al questionario (24% dei potenziali e quindi sono un campione rappresentativo) tra ottobre e dicembre 2018 e sono così rappresentate:

• 10 aziende operano del settore High Tech con modalità BtoB e 3 sono anche classificabili come INV;
• 14 aziende operano nel settore Medium Tech di cui 8 con modalità nel BtoC e 6 con modalità nel BtoB
• 4 aziende operano nel settore Low Tech di cui 2 con modalità nel BtoC e 2 con modalità nel BtoB

Delle 28 imprese, 3 hanno chiesto anche un contributo per il brevetto europeo.

Le 28 persone che hanno risposto ricoprono:

• in 14 ruoli inerenti il top management (titolare, amministratore, direttore generale)
• in 14 ruoli inerenti l’area delle vendite (responsabile marketing, export manager, account vendite)

Le risposte del campione

Per individuare dei tratti comuni tra le diverse risposte si è utilizzato principalmente l’indicatore “moda” e poi si è verificato se questo discostasse o meno rispetto alla “media”, in modo da valutare un “identikit” dell’approccio all’internazionalizzazione proposto dall’azienda.

• L’impresa opera nel settore manifatturiero del medium e high tech (frequenza di 18 su 24) utilizzando una strategia BtoB; adotta strumenti di primo contatto con il cliente come le fiere di settore (moda 4 e media 4 sull’affermazione “L’attività di export inizia con la partecipazione a fiere di settore”)
• L’azienda è stata fondata da più di 20 anni (frequenza di 18 su 28); questo aspetto da un lato segnala che le micro e PMI internazionalizzano quando hanno cementato la loro presenza sui mercati domestici ma segnala anche che le INV, almeno in Trentino, non sono ancora un fenomeno così presente o quantomeno non utilizzano gli strumenti di incentivazione pubblica predisposti a questo scopo.
• L’azienda occupa tra i 10 e i 50 dipendenti (frequenza di 20 su 28) e sviluppa un fatturato tra i 2 e i 10 milioni di euro (frequenza 12 su 28); ciò qualifica il campione delle imprese come micro e piccole imprese; infatti solo due delle 28 imprese che compongono il campione ha più di 50 dipendenti e sviluppa un fatturato superiore ai 10 milioni di euro, ma nessuna delle due si avvicina ai limiti superiori che qualificano una media impresa; ciò testimonia, come già indicato in precedenza, come la percentuale di micro e piccole imprese sia di gran lunga quella più rappresentativa delle imprese, specie in Trentino.
• L’impresa sta sviluppando una strategia di internazionalizzazione ricercando una penetrazione nei mercati vicini, che essi siano emergenti o maturi (14 ripetizioni su 28), a segnalare che il fattore logistico gioca ancora un ruolo preponderante nelle scelte di espansione; un ulteriore dato interessante è che ben 14 imprese preferiscono puntare sui mercati emergenti (anche se lontani) segno che il prodotto offerto potrebbe non essere competitivo su mercati più maturi e dove è richiesto un livello di innovazione maggiore. Infine, solo 5 imprese operano su tutti i mercati.
• L’impresa è attiva sui mercati internazionali da più di tre anni (26 ripetizioni su 28) e ciò è coerente con la storicità dell’azienda, dove la più antica è stata costituita nel 1925 e la più giovane nel 2016, anche se, quest’ultima, è frutto di una fusione tra tre imprese operanti nello stesso settore e mercato da alcuni decenni.
• L’azienda è dotata di strumenti formalizzati di programmazione e controllo (24 ripetizioni su 28) e ciò è coerente con la necessità di sviluppare una strategia di medio periodo come un programma per l’internazionalizzazione.
• L’azienda dispone di personale dedicato al commercio con l’estero (20 ripetizioni su 28), e ciò è coerente con la storicità dell’avvio del piano.
• L’azienda ha sviluppato un prodotto innovativo negli ultimi tre anni (25 ripetizioni su 28). Da segnalare che le uniche tre imprese che non hanno sviluppato innovazione operano in settori di attività particolarmente maturi, in cui realizzare un’innovazione di prodotto richiede ingenti investimenti.
• La metà del campione analizzato, ha sviluppato il proprio piano di internazionalizzazione avvalendosi della consulenza delle organizzazioni datoriali (Confindustria, Confartigianato, Cooperazione, Unione Commercio ecc…) o da organizzazioni riconducibili ad esse (ad esempio Trentino Export), mentre l’altra metà lo ha sviluppato in autonomia. Ciò sta ad indicare che una parte consistente delle imprese ricercano soluzioni e percorsi originali o che forse non conoscono le soluzioni proposte dagli enti di rappresentanza pur essendone socie.
• L’azienda è concorde (moda 5 e media 4) che l’export è il principale fattore di sviluppo del proprio fatturato, ma al tempo stesso non ritiene che un eventuale fallimento dei risultati possa pregiudicare l’esistenza dell’impresa (moda 3 e media 3 alla domanda “Ho deciso per una strategia dell’export perché è il solo modo per mantenere – e sviluppare – la mia azienda”). E’ invece disponibile ad attendere anche più di due anni per verificare se un mercato riservi o meno soddisfazioni in termini di vendite (moda 3 e media 2). In questo caso ci sono però delle polarizzazioni delle risposte, ed è interessante che le due figure più “dedicate” – gli export manager – siano concordi nel dichiarare che lo sviluppo e la penetrazione di un mercato necessiti di un tempo sufficientemente lungo e quindi anche per valutarne la bontà o meno della strategia adottata. Gli export manager, infatti, si dichiarano “totalmente in disaccordo” alla domanda “Se dopo due anni non si ottengono risultati soddisfacenti in un determinato mercato, è meglio abbandonarlo”, mentre meno propensi a insistere oltre i due anni sono i rappresentanti del top management.
• L’azienda ritiene che collaborare con le istituzioni della ricerca è abbastanza complicato (moda 3 e media 3), ma ci collabora o ci ha già collaborato (18 ripetizioni). In questo caso, ben 6 delle imprese che non si sono avvalse delle organizzazioni di categoria nello sviluppo della strategia dichiarano che non intendono collaborare con le istituzioni della ricerca.
• L’azienda non ritiene che proporsi sui mercati internazionali con i prodotti più convenienti – ovvero applicare una “strategia di prezzo” – sia una soluzione che consente l’affermazione dell’impresa (moda 2 e media 2).
• L’azienda è solo parzialmente concorde che investire il 3% del fatturato in ricerca possa rappresentare un fattore di successo (moda 3 e media 4). Da segnalare che, in questo caso le risposte si sono polarizzate: infatti in 4 hanno risposto “completamente d’accordo” e in 4 hanno risposto “abbastanza in disaccordo”. Questi ultimi operano però in settori in cui l’innovazione di prodotto o servizio ha costi molto elevati e attuato in genere dai leader di mercato.
• L’azienda ritiene che, almeno in parte, la retribuzione del management dedicato all’export debba essere commisurata al successo delle vendite (moda 3 e media 3) così come non è del tutto concorde che affidarsi a manager esperti sia un fattore di successo (moda 3 e media 3).  Anche in questo caso le risposte si sono in buona parte polarizzate, ma le stesse risposte sono state fornite sia dal top management (come era facile immaginare) che da coloro che sono impiegati principalmente nelle vendite.
• L’intervistato non ritiene che avere una posizione di leadership sul mercato di origine costituisca un elemento di vantaggio sui mercati internazionali (moda 2 e media 3). Anche su questa domanda le risposte si sono in parte polarizzate: le imprese che sono in disaccordo, operano in settori in cui la competizione sul mercato interno è molto alta. Da segnalare che 4 intervistati che occupano una posizione di export manager si dichiarano invece “completamente d’accordo” sull’affermazione proposta dal questionario.  
• L’intervistato non concorda affatto su una linearità e una progressione del processo di internazionalizzazione tra export e investimento diretto all’estero (moda 1 e media 2). Questa affermazione supporta le considerazioni dei maggiori studiosi, che ritengono che la progressione lineare del processo di internazionalizzazione sia maggiormente riscontrabile nelle strategie adottate dalle grandi imprese, mentre per le piccole e medie imprese, questa progressione è più discontinua. Anche la motivazione sottesa alla risposta legata all’ipotesi che un piano di internazionalizzazione determini un aumento del fabbisogno di cassa, che la maggior parte degli intervistati ritiene non vera (moda 2 e media 2), è da correlare alla considerazione che l’export – tra le diverse strategie di internazionalizzazione – è quella che richiede investimenti minori; è altresì vero che, tra le domande aperte, ben 6 intervistati hanno individuato nella “difficoltà a reperire le risorse finanziarie necessarie” come la principale difficoltà riscontrata nell’attuazione del piano. In più, considerando che le imprese facenti parte del campione operano da qualche decennio, è probabile che la capacità di accesso al sistema bancario e della finanza in genere non rappresenti più un problema come lo sarebbe per imprese neo-costituite.
• Gli intervistati concordano che tra le competenze che i collaboratori devono possedere maggiormente sono le lingue straniere (moda 5 e media 5) e una discreta conoscenza degli aspetti culturali dei Paesi che caratterizzano il mercato di destinazione (moda 4 e media 4), mentre non ritiene altrettanto determinante la padronanza delle tecnologie dell’informazione (moda 4 e media 4). Da segnalare che 6 intervistati lamentano come principale difficoltà nell’attuazione del piano di internazionalizzazione quella di non riuscire ad individuare personale con competenze sufficienti.
• Infine, gli intervistati si dichiarano pienamente soddisfatti dell’esperienza di internazionalizzazione (25 ripetizioni, tra abbastanza soddisfatti e soddisfatti più delle aspettative). Gli unici 3 intervistati che si sono dichiarati insoddisfatti dell’esperienza di internazionalizzazione, pur rappresentando aziende che operano in settori molto diversi, presentano delle caratteristiche comuni: operano sui mercati “maturo vicino”, sono solo in parte concordi sull’applicazione di strategie di prezzo sui mercati internazionali, hanno preferito non individuare personale da dedicare al processo di internazionalizzazione e rispondono “completamente in disaccordo” alla domanda “L’export è il principale fattore per la crescita della mia azienda”; tutto ciò potrebbe far intendere che il piano di internazionalizzazione è stato finora affrontato senza la necessaria “convinzione” e ciò è forse concausa se non elemento determinante del fallimento del piano.

Le nostre conclusioni

La letteratura e l’esperienza diffusa, ci suggeriva che le imprese più grandi risultano più pervasive sui mercati internazionali non solo per ovvie capacità economiche-finanziarie, ma anche perché è più frequente riscontrare quelle condizioni organizzative e finanziarie che ne facilitano il successo. Le quattro precondizioni – innovazione, esperienza management, dotazione finanziaria e formalizzazione della strategia – sono state confermate, ad eccezione dell’avere a disposizione un’eccedenza di cassa; è probabile però che quest’ultima sia influenzata dalla lontananza temporale della fase di avvio del processo, visto che le imprese che hanno risposto hanno intrapreso il processo di internazionalizzazione già da alcuni anni. In sintesi è stato confermato che per avere successo sui mercati internazionali si deve disporre di un’innovazione, che questa venga presentata da manager esperti e dopo aver condiviso e formalizzato la strategia con tutti i collaboratori.

Dall’analisi condotta emergono altri aspetti che meritano una sottolineatura. In particolare emerge quanto sia ancora attuale e urgente una maggiore collaborazione tra la ricerca e le micro e PMI. Il problema, non certo nuovo, affonda le proprie radici nella dicotomia su cui si poggia la ricerca, ovvero se quest’ultima si deve concentrare maggiormente su “problemi da risolvere” o se sia più opportuno individuare delle “soluzioni in grado di risolvere più problemi”. E’ probabile che la prima opzione assuma un maggiore appeal agli occhi dell’impresa, ma è anche vero che le innovazioni più redditizie, anche nella storia più moderna, sono nate con altri scopi e hanno solo successivamente individuato occasioni di sviluppare economie in settori molto distanti da quelli di partenza. Probabilmente, negli anni ‘50, gli ingegneri di ARPA non immaginavano che, da lì a sessant’anni, il collegamento tra più computer avrebbe rivoluzionato il modo di vivere delle persone e quindi anche il loro modo di lavorare e di generare profitto per le imprese; difficile che si immaginassero l’avvento dell’e-commerce, dei cookies che stanno rivoluzionando le tecniche del marketing, oppure le prossime applicazioni dell’internet to things. Rimane comunque la necessità di potenziare il collegamento tra gli istituti di ricerca e le micro e PMI; i principali problemi inerenti questa tematica sono da individuare nella necessità di proteggere i vantaggi raggiunti dall’aver finanziato (o partecipato) a quella ricerca e il tempo di pay-back di quella innovazione. Infatti uno dei problemi dell’innovazione – specie in quella tecnologica – è quello di riuscire a “proteggerla”, operazione che se in teoria risulta semplice affidandosi al deposito di marchi o brevetti presso le Camere di Commercio (anche europee), nella pratica risulta condizionata dalla capacità di difenderla nei confronti delle imprese di più grandi dimensioni, perché, non solo dispongono di maggiori capacità di investimento in R&S, ma sono anche più capaci di affrontare lunghi e costosi contenziosi giudiziari. In questo senso, sarà interessante analizzare con attenzione le modalità e gli accordi che i cluster tecnologici (https://www.miur.gov.it/cluster) – che stanno sostituendo pian piano il ruolo dei distretti – adotteranno per far nascere e mantenere rapporti collaborativi (e quindi non condizionati dall’alterità) tra PMI, grandi imprese e centri di ricerca; allo stesso modo sarà interessante verificare nel tempo come gli spin-off universitari saranno in grado di “animare e contaminare” la comunità imprenditoriale, magari smarcando la tradizionale conduzione familiare che caratterizza – e in parte condiziona – le micro e PMI.

Altro aspetto interessante emerso dalle interviste è come molti degli intervistati fossero “sorpresi” che la competizione sui mercati internazionali sia così accesa specie in politiche di prezzo; in questo senso è probabile che il deficit di produttività che le micro e PMI scontano rispetto alle imprese di grandi dimensioni, si manifesti con maggior vigore sui mercati internazionali, specie in quelli emergenti, dove le grandi imprese possono optare per forme di internazionalizzazione che richiedono sì investimenti maggiori (come gli IDE) ma al contempo sono in grado di offrire un livello maggiore di profitto sull’unità di prodotto. Anche dal punto di vista organizzativo le metodologie di internazionalizzazione diverse dell’export, come l’IDE o il licencing, impongono all’azienda scelte cui spesso le micro e PMI non sanno far fronte; ad esempio, la capacità di individuare figure apicali (magari al di fuori della cerchia familiare) e con cui sviluppare rapporti fiduciari, è uno dei limiti “genetici” delle micro e PMI.

E’ indubbio che le opportunità offerte dall’espansione dei mercati per le micro e le PMI siano superiori ai rischi, ma l’internazionalizzazione è scelta strategica “definitiva” i cui riflessi sull’organizzazione aziendale sono da riferirsi in primis allo sviluppo di “un’attitudine all’estero e al nuovo”. Tutto ciò non riguarda solo il personale addetto al processo commerciale e per svilupparle è necessario che l’azienda assuma modelli di gestione del personale a ciò funzionali.

Un dato che sottolinea come le limitate capacità produttive non siano condizionate unicamente dalle dimensione economiche ma anche da quelle organizzative, è da intravvedere nelle politiche di sviluppo sostenute da paesi come l’Olanda, la Francia e Germania, dove, a differenza di quanto succede in Italia e Spagna le micro e PMI sono aumentate molto. In altre parole, l’aumento della produttività non passa inevitabilmente dalle acquisizioni o accorpamenti, ma anche dalla capacità di sviluppare e valorizzare al meglio le competenze manageriali e la capacità di attrarre investitori aumentano il capitale di rischio; tutte azioni, quelle descritte, che altri Paesi europei hanno già tramutato in politiche di sviluppo economico.

Infine, uno degli aspetti segnalati come “critico” è la difficoltà ad individuare collaboratori con capacità sufficienti. Ciò può dipendere da molteplici aspetti, riconducibili sia ad una gestione del processo di selezione del personale – che si attiva quasi sempre nel solo caso di fabbisogno impellente – e dall’altro dalla difficoltà di risultare attrattivi per lavoratori con maggiori qualità e capacità. Se il primo aspetto – rendere più efficace il processo di selezione – potrebbe essere risolto, ad esempio, re-interpretando i tirocini formativi (scuole superiori, post-laurea ecc…), siano utilizzati in ottica di selezione continua e non già come un intermezzo (spesso formale) del piano formativo. Sul secondo aspetto – ovvero la capacità delle micro e PMI di risultare sufficientemente attrattive per le risorse più capaci e con maggiore potenziale – è necessario evidenziare i vantaggi che il lavoro in una micro e PMI può riservare rispetto a quelli di una grande impresa: scartato lo stipendio e la possibilità di carriera, essere coinvolti fin da subito nei piani aziendali assumendo maggiori autonomia e responsabilizzazione, potrebbe essere il “benefit” più prezioso agli occhi dei giovani più imprenditivi.